Desde un punto de vista
histórico, la inteligencia
comercial podría
caracterizarse como una
actividad reservada
prioritariamente a tas
tareas de prospección de
mercados externos —esto es,
a la exploración de
posibilidades futuras basada
en indicios presentes—
circunscripta al comercio
exterior. Desde esta visión
retrospectiva, el objetivo
de la inteligencia comercial
es obtener información de
ciudades, países o regiones,
interpretar señales de valor
y entender las reglas del
juego de mercados, las más
de las veces, diferentes en
lo cultural, lo social y lo
económico.
Se necesita una visión
pragmática para encontrar
oportunidades de negocios
mediante el análisis de
plazas, segmentos y nichos a
fin de conciliar las
aptitudes manufactureras,
de servicio o comerciales de
nuestra organización con las
oportunidades presentadas en
ellos. Debido a las fuerzas
puestas en juego por los
procesos de globalización,
hoy las características de
los distintos mercados
externos tienden a
converger, mientras que las
grandes brechas culturales
que antes presentaban
algunas regiones entre sí
comienzan a reducirse
gracias a la propuesta de
patrones de comportamiento
convergentes.
Existen múltiples razones
para explicar este
comportamiento. Hay causas
endógenas, como las surgidas
de los procesos de
integración regionales, y
otras exógenas, que son
fruto de la voluntad de las
empresas multinacionales,
que requieren de mercados
más homogéneos para la
unificación de sus ofertas.
Si se continúa con este
razonamiento, se corre el
riesgo de concluir que, con
la profundidad y las
características que la
inteligencia comercial
propone para asegurar la
viabilidad de los negocios,
ya no son tan necesarias las
habilidades de prospección
de estos mercados. Pero si
bien es cierto que esta
convergencia existe, hoy los
procesos de
comercialización exigen
especializaciones con
prácticas de segmentación
mucho más fragmentadas y,
por ende, mayor
conocimiento, con lo cual en
muchos casos se alcanza el
límite del Marketing
relacional uno a uno, donde
la micro segmentación lleva
a atender las
peculiaridades individuales
de los clientes.
Las particularidades
mencionadas tienen su
frontera en el grado de
aceptación o rechazo que los
potenciales clientes puedan
presentar al advertir que
conductas, gustos, deseos y
formas de pensamiento
propias de su privacidad se
encuentran atesoradas en una
base de datos, y que si bien
puede alegarse que estos
datos sirven para ajustar la
oferta de productos o
servicios a fin de brindar
un grado de satisfacción más
alto, también puede
argumentarse que podrían
servir para una manipulación
mercantilista, exenta de
toda ética. Por tal motivo,
el nivel de conocimiento o
la explicitación de su
posesión deberán ser
ajustados según la
sensibilidad a la exposición
de su privacidad que posea
el potencial cliente.
Como parte de los efectos
ocasionados por los procesos
globalizadores, se observa
también una aceleración en
los cambios de los mercados
y de su contexto. Estas
mutaciones poseen tal
envergadura y sus ciclos son
tan cortos, que la dinámica
que imprimen torna imposible
alcanzar su conocimiento por
medio de la racionalización
preconceptual. A partir del
pragmatismo político,
existen grandes
inestabilidades en el
entorno macro-económico.
Como consecuencia del
reduccionismo ideológico,
surgen importantes
abdicaciones en cuestiones
que, en otros tiempos,
presentaban barreras
infranqueables a los
cambios de conducta y a la
aceptación de formas
culturales hoy vistas como
algo corriente.
En presencia de este
escenario, se advierte la
necesidad de poseer
información de manera
dinámica para la toma de
decisiones en cuestiones de
comercio internacional. Pero
lo expuesto para mercados
externos también puede ser
extrapolado a los internos,
ya que en ellos se registran
comportamientos cambiantes
generadores de brechas
similares a las observadas
al analizar mercados
geográficos distintos.
Las diferencias entre
segmentos geográficos son
hoy equivalentes a los
cambios observables entre
segmentos temporales en una
misma región. Esto nos lleva
a definir un modelo de
segmentación temporal tanto
en mercados externos como
internos, por lo cual, para
ambos casos, existe la
oportunidad de aplicar las
herramientas de la
inteligencia comercial.
Los clientes modifican
drásticamente sus
preferencias en lapsos de
tiempo cada vez más cortos.
Por tal motivo, la
inteligencia comercial debe
operar con conceptos de
segmentación temporal.
La inteligencia comercial
como herramienta sinérgica
del Marketing estratégico
El estudio y aplicación de
los procesos de planeamiento
estratégico previos a la
globalización se
desarrollaron en un marco en
el cual los cambios en los
mercados podían predecirse.
Si bien en la década de 1980
se hablaba de la volubilidad
de los mercados, lo vivido
en los años finales del
siglo XX y comienzos del
actual nos muestra qué tan
inestables y cambiantes
pueden ser para haberse
visto alterados el
macroentorno, la
competencia, los
consumidores, y para que
cualquier plan estratégico,
a mediano o largo plazo, que
no haya sido concebido bajo
estas nuevas circunstancias
haya quedado invalidado.
Estos nuevos mercados
requieren un planeamiento
estratégico que se nutra con
información surgida del uso
de herramientas
intrínsecamente dinámicas, a
fin de ser capaces de
acompañar lo cambiante de
los estados.
Dice Philips Kotler: "El
Marketing está
convirtiéndose en una
batalla basada más en la
información que en el poder
de las ventas".
Los procesos de
comercialización tienen como
base el Marketing
estratégico. En una primera
definición podemos decir,
citando a J. J. Lambin, que
su función es orientar a la
empresa hacia las
oportunidades económicas
adaptadas a sus recursos y a
su saber hacer, y que
ofrezcan un potencial
atrayente de crecimiento y
rentabilidad.
Desde una proyección de
mediatez, la inteligencia
comercial debe velar para
alcanzar el conocimiento y
proveer información que
permita precisar la misión
de la empresa, definir sus
objetivos, elaborar una
estrategia de desarrollo y
mantener una estructura
equilibrada de la relación
producto-mercado mediante la
provisión de las
correcciones necesarias
para adaptar nuestros
procesos de comercialización
a lo entrópico del entorno.
Los pilares históricos del
Marketing estratégico son la
segmentación, el
posiciona-miento, el
porfolio de negocios y la
transvección.1
Atendiendo al carácter
dinámico de los procesos
antes mencionados, hoy puede
advertirse la necesidad de
desarrollar un sistema de
vigilancia que incluya la
inteligencia comercial. De
esta manera, podrá lograrse
la transformación de la
información en un activo
estratégico.
Pilares del Marketing
estratégico
• Segmentación.
• Posicionamiento.
• Cartera de productos.
• Transvección.
• Inteligencia comercial.
Este sistema de toma,
procesamiento, análisis y
aplicación de la información
debe colaborar para la
definición de los objetivos
del Marketing estratégico,
los cuales pueden resumirse
en el siguiente cuadro:
Objetivos estratégicos e
inteligencia comercial
■ Definir la misión de la
empresa.
■ Determinar el
mercado-meta y vigilar su
evolución. Realizar la
segmentación y acompañar su
dinámica.
■ Plantear las
estrategias de
posicionamiento.
■ Definir y revisar el
porfolio de negocios, y
vigilar la relación
producto-mercado.
■ Poner en evidencia las
ventajas competitivas,
procurando que sean
duraderas y se plasmen en
rentabilidad sostenible.
La inteligencia comercial en
el Marketing
táctico-operativo
También desde el punto de
vista táctico-operativo son
necesarias acciones de
investigación con
características dinámicas.
El desarrollo de las
variables controlables del
Marketing necesita mantener
un equilibrio en su
definición para que cada una
de ellas coadyuve a un
resultado balanceado de la
mezcla de Marketing
(Marketing mix
óptimo).
Variables controlables del
Marketing
• Producto
• Logística de distribución
• Impulsión
■ Publicidad
■ Promoción
■ Difusión
■ Fuerza de venta
• Precio
Distintos autores, entre
ellos Philip Kotler,
extienden las
herramientas del
Marketing
táctico-operativo a las
relaciones públicas, al
Marketing directo y en
línea, a la vez que
extraen las relaciones
públicas de la impulsión
para alcanzar con ella
un lugar más destacado.
De la misma manera, el
Marketing directo y en
línea —los cuales
teóricamente forman
parte de la logística de
distribución cuando se
materializan en un canal
para la comercialización
o como impulsión cuando
operan en promoción,
publicidad o venta—
también cobran una
dimensión propia. La
razón es que dichas
técnicas, hoy en auge,
se encuentran apoyadas
por el avance de los
medios electrónicos y,
en particular, por el
desarrollo de redes
informáticas globales
que operan como sus
medios de soporte y
comunicación. Es
entonces en el Marketing
táctico-operativo donde
la gerencia o la
jefatura deben resolver
el contacto del día a
día.
Allí se manifiesta toda
la dinámica del mercado
junto con la necesidad
de la inmediatez de
resultados
cuantitativos. Por ello,
cobra mayor peso contar
con información
actualizada y
concordante con esas
acciones. La
inteligencia comercial
resulta una herramienta
para alcanzar sus
objetivos.
Objetivos tácticos
operativos y la
inteligencia comercial
■ Determinar el
producto-servicio óptimo
y dinámico en todas sus
dimensiones.
■ Acompañar la
definición y seguimiento
de las variables
logísticas.
■ Operar sobre las
variables de la
impulsión brindando
datos para su
definición, seguimiento
y corrección.
■ Proveer la
información para el
manejo de la variable
precio.
■ Proveer la
información para
optimizar las relaciones
públicas.
■ Operar en el ámbito
de los medios
electrónicos para
identificar, seleccionar
y definir la
conveniencia del uso de
la información contenida
en ellos.
La inteligencia
comercial y los
distintos alcances del
Marketing externo,
interno e interactivo
Philip Kotler nos
presenta una
clasificación en tres
tipos de Marketing, con
una importante
aplicación en los
servicios. Esta
clasificación conforma
un triángulo en cuyos
vértices están la
compañía, los clientes
internos y los clientes
externos. Es así que
cuando la compañía mira
a sus clientes externos
debe actuar dentro del
Marketing externo y
generalmente vemos en
ella acciones masivas,
cuando lo hace hacia los
clientes internos
utiliza el Marketing
interno, y cuando la
acción es entre los
clientes internos y los
externos debe aplicarse
el Marketing
interactivo.
CUADRO
■ En el Marketing
externo
Se debe actuar sobre las
acciones externas de la
compañía —en particular,
sobre los mercados— con
la idea de que la
inteligencia comercial
no reniega de las
investigaciones de
mercado tradicionales,
sino que expande su
horizonte al incorporar
como objetos de estudio
todas las variables del
Marketing y al detectar,
caracterizar y realizar
el seguimiento de
segmentos y nichos para
poder actuar con una
relación
producto-mercado
óptima. Para el caso, y
a manera de ejemplo, si
el Marketing estratégico
ya ha definido el o los
segmentos habrá que
medir la potencialidad
del mercado definido de
esta forma y evaluar el
mercado potencial, el
calificado, el
calificado disponible,
el ocupado, hasta
alcanzar el
mercado-meta.
La importancia de la
inteligencia comercial
consiste en medir el
mercado-meta en el
sentido de evaluar su
potencialidad de forma
completa. Deberá ser
cuali y cuantificado el
número de personas, la
extracción
socioeconómica, el
segmento vincular, los
hábitos de compra y el
segmento geográfico
donde se localizan. De
la misma manera, cuando
se habla del mercado
ocupado, la inteligencia
comercial deberá proveer
la información de la
competencia a través de
la medición de su
potencialidad y
destacando indicadores
que sigan de cerca su
accionar. Lo anterior
vale como ejemplo de las
necesidades del
Marketing externo de
contar con información
calificada para su
accionar.
■
En el Marketing
interno
En estos tiempos, en los
que hay más productos y
servicios para
comercializar que gente
calificada para comprar,
surge la necesidad de
presentar ofertas que
propongan ventajas
competitivas. En
mercados donde los
productos convergen
hacia la
indiferenciación, la
forma de alcanzar esa
distinción estará en los
servicios asociados a
dichos productos y en la
superación de la
prestación en el caso de
la comercialización de
intangibles.
La fortaleza en la
prestación de servicios
será detentar una fuerte
cadena de valor en el
proceso de prestación.
Para ello, es necesaria
la potencialización de
los recursos humanos a
fin de lograr que cada
miembro de la empresa se
transforme en un
representante de la
organización que irradie
una imagen coherente de
ella. Para alcanzar
estos objetivos, se
requiere disponer de
información interna
capaz de interpretar la
dinámica y el
comportamiento de las
personas que desarrollan
actividades con
objetivos comunes o que
interaccionan.
La inteligencia
comercial debe
proporcionar
herramientas capaces de
caracterizar y realizar
el seguimiento de los
estados internos de
nuestra organización.
También debe proveer un
permanente sondeo del
clima organizacional a
fin de obtener de este
modo el resultado de una
organización predecible
y acotar los riesgos de
eventuales crisis
internas.
■
En el Marketing
interactivo
Hoy más que nunca, la
creación y recreación de
clientes externos
depende de los clientes
internos, especialmente
en las empresas de
servicio. Siendo ésta
una realidad
irrebatible, tales
clientes internos
necesitan información
que facilite su accionar
para no tener que operar
con el método de prueba
y error.
Como ejemplo, en los
procesos de atención es
fundamental poder
disponer a priori de las
características de
nuestro interlocutor,
que deberán incluir el
conocimiento de
múltiples aspectos para
adecuar el proceso de
comunicación a la
argumentación, al
manejo de
interferencias, etc.
Para ello, la
inteligencia comercial
debe realizar la toma de
información e
incorporarla por algún
medio, como una base de
datos que permita al
personal de contacto
disponer de perfiles
actualizados que,
asociados a técnicas,
faciliten su tarea. Este
ejemplo constituye sólo
una mención de múltiples
necesidades de
información del personal
de contacto que deberá
proveer la inteligencia
comercial.
A partir de la necesidad
de contar con
información fidedigna
para la toma de
decisiones, el proceso
de estructuración se
corresponde con el
siguiente diagrama:
Planteo inicial con la
determinación de los
objetivos a alcanzar
El proceso de
determinación de los
objetos de estudio debe
contar, por un lado, con
la especificidad de los
requerimientos y, por
otro, con aquellos
mecanismos capaces de
identificar la necesidad
de los cambios ya que
luego habrá que
determinar cuáles son y
realizar el seguimiento
que garantice su
cumplimiento.
La primera pregunta
presenta la
particularidad de que su
respuesta está enmarcada
en una dinámica donde la
determinación del objeto
de estudio es un objeto
de estudio en sí mismo.
Es, pues, el comienzo de
un proceso de
interrogación, de toma
de información, de
análisis y de decisión,
en el cual la
inteligencia comercial
se realimenta a sí misma
al listar y depurar las
cuestiones sujetas a
investigación. Cada una
de tales cuestiones
deberá poder plasmarse
en una pregunta, a fin
de delimitar el alcance
de la investigación, e
incluir la posibilidad
de plantear una
respuesta hipotética.
Los objetos de estudio
determinados deben
superar el análisis de
viabilidad. Dentro de
estas cuestiones,
encontramos el acceso a
la información, los
tiempos de realización,
la disponibilidad de
recursos humanos, y
particularmente en las
empresas comerciales
habrá que contraponer
los costos que insumirá
su determinación con la
proyección de mejoras a
alcanzar en términos
cuantitativos como
resultado de esa
información.
Planificación de la
estructura
En esta parte del
proceso, debe ser
definido el modelo
metodológico a emplear
en la investigación, al
cual se acudirá para
obtener la información.
De acuerdo con las
clasificaciones
clásicas, las fuentes
pueden ser:
• Secundarias.
• Primarias.
Autor: Benito Cleres -
Fuente: Inteligencia
comercial. Cap. 5 – Las
claves del marketing
actual. Ed. Norma
Jorge Stern, Guillermo
Testorelli y Miguel
Vicente.
