Inteligencia comercial: las claves del marketing actual

Desde un punto de vista histórico, la inteligencia comercial podría caracterizarse como una actividad reservada prioritariamente a tas tareas de prospección de mercados externos —esto es, a la exploración de posibilidades futuras basada en indicios presen­tes— circunscripta al comercio exterior. Desde esta visión retrospectiva, el objetivo de la inteligencia comercial es obtener información de ciudades, países o regiones, interpretar señales de valor y entender las reglas del juego de mercados, las más de las veces, diferen­tes en lo cultural, lo social y lo económico.
Se necesita una visión pragmática para encontrar oportunidades de negocios mediante el análisis de plazas, segmentos y nichos a fin de conciliar las aptitudes manu­factureras, de servicio o comerciales de nuestra organización con las oportunidades presentadas en ellos. Debido a las fuerzas puestas en juego por los procesos de globalización, hoy las características de los distintos mercados externos tienden a converger, mientras que las grandes brechas culturales que antes presentaban algunas regiones entre sí comien­zan a reducirse gracias a la propuesta de patrones de comportamiento convergentes.
Existen múltiples razones para explicar este comportamiento. Hay causas endógenas, como las surgidas de los procesos de integración regionales, y otras exógenas, que son fruto de la voluntad de las empresas multinacionales, que requieren de mercados más homogéneos para la unificación de sus ofertas.
Si se continúa con este razonamiento, se corre el riesgo de concluir que, con la pro­fundidad y las características que la inteligencia comercial propone para asegurar la via­bilidad de los negocios, ya no son tan necesarias las habilidades de prospección de estos mercados. Pero si bien es cierto que esta convergencia existe, hoy los procesos de comer­cialización exigen especializaciones con prácticas de segmentación mucho más fragmen­tadas y, por ende, mayor conocimiento, con lo cual en muchos casos se alcanza el límite del Marketing relacional uno a uno, donde la micro segmentación lleva a atender las pecu­liaridades individuales de los clientes.
Las particularidades mencionadas tienen su frontera en el grado de aceptación o rechazo que los potenciales clientes puedan presentar al advertir que conductas, gustos, deseos y formas de pensamiento propias de su privacidad se encuentran atesoradas en una base de datos, y que si bien puede alegarse que estos datos sirven para ajustar la oferta de productos o servicios a fin de brindar un grado de satisfacción más alto, también puede argumentarse que podrían servir para una manipulación mercantilista, exenta de toda ética. Por tal motivo, el nivel de conocimiento o la explicitación de su posesión deberán ser ajustados según la sensibilidad a la exposición de su privacidad que posea el potencial cliente.
Como parte de los efectos ocasionados por los procesos globalizadores, se observa también una aceleración en los cambios de los mercados y de su contexto. Estas mutacio­nes poseen tal envergadura y sus ciclos son tan cortos, que la dinámica que imprimen torna imposible alcanzar su conocimiento por medio de la racionalización preconceptual. A partir del pragmatismo político, existen grandes inestabilidades en el entorno macro-económico. Como consecuencia del reduccionismo ideológico, surgen importantes abdica­ciones en cuestiones que, en otros tiempos, presentaban barreras infranqueables a los cam­bios de conducta y a la aceptación de formas culturales hoy vistas como algo corriente.
En presencia de este escenario, se advierte la necesidad de poseer información de manera dinámica para la toma de decisiones en cuestiones de comercio internacional. Pero lo expuesto para mercados externos también puede ser extrapolado a los internos, ya que en ellos se registran comportamientos cambiantes generadores de brechas similares a las observadas al analizar mercados geográficos distintos.
Las diferencias entre segmentos geográficos son hoy equivalentes a los cambios observables entre segmentos temporales en una misma región. Esto nos lleva a definir un modelo de segmentación temporal tanto en mercados externos como internos, por lo cual, para ambos casos, existe la oportunidad de aplicar las herramientas de la inteligencia comercial.
Los clientes modifican drásticamente sus preferencias en lapsos de tiem­po cada vez más cortos. Por tal motivo, la inte­ligencia comercial debe operar con conceptos de segmentación temporal.

La inteligencia comercial como herramienta sinérgica del Marketing estratégico

El estudio y aplicación de los procesos de planeamiento estratégico previos a la glo­balización se desarrollaron en un marco en el cual los cambios en los mercados podían predecirse. Si bien en la década de 1980 se hablaba de la volubilidad de los mercados, lo vivido en los años finales del siglo XX y comienzos del actual nos muestra qué tan inesta­bles y cambiantes pueden ser para haberse visto alterados el macroentorno, la competen­cia, los consumidores, y para que cualquier plan estratégico, a mediano o largo plazo, que no haya sido concebido bajo estas nuevas circunstancias haya quedado invalidado.
Estos nuevos mercados requieren un planeamiento estratégico que se nutra con información surgida del uso de herramientas intrínsecamente dinámicas, a fin de ser capa­ces de acompañar lo cambiante de los estados.
Dice Philips Kotler: “El Marketing está convir­tiéndose en una batalla basada más en la infor­mación que en el poder de las ventas”.
Los procesos de comercialización tienen como base el Marketing estratégico. En una primera definición podemos decir, citando a J. J. Lambin, que su función es orientar a la empresa hacia las oportunidades económicas adaptadas a sus recursos y a su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad.
Desde una proyección de mediatez, la inteligencia comercial debe velar para alcan­zar el conocimiento y proveer información que permita precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y mantener una estructura equi­librada de la relación producto-mercado mediante la provisión de las correcciones nece­sarias para adaptar nuestros procesos de comercialización a lo entrópico del entorno.
Los pilares históricos del Marketing estratégico son la segmentación, el posiciona-miento, el porfolio de negocios y la transvección.1 Atendiendo al carácter dinámico de los procesos antes mencionados, hoy puede advertirse la necesidad de desarrollar un sistema de vigilancia que incluya la inteligencia comercial. De esta manera, podrá lograrse la transformación de la información en un activo estratégico.

Pilares del Marketing estratégico

• Segmentación.
• Posicionamiento.
• Cartera de productos.
• Transvección.
• Inteligencia comercial.

Este sistema de toma, procesamiento, análisis y aplicación de la información debe colaborar para la definición de los objetivos del Marketing estratégico, los cuales pueden resumirse en el siguiente cuadro:

Objetivos estratégicos e inteligencia comercial

■ Definir la misión de la empresa.
■ Determinar el mercado-meta y vigilar su evolución. Realizar la segmentación y acom­pañar su dinámica.
■ Plantear las estrategias de posicionamiento.
■ Definir y revisar el porfolio de negocios, y vigilar la relación producto-mercado.
■ Poner en evidencia las ventajas competitivas, procurando que sean duraderas y se plasmen en rentabilidad sostenible.

La inteligencia comercial en el Marketing táctico-operativo

También desde el punto de vista táctico-operativo son necesarias acciones de inves­tigación con características dinámicas. El desarrollo de las variables controlables del Marketing necesita mantener un equilibrio en su definición para que cada una de ellas coadyuve a un resultado balanceado de la mezcla de Marketing (Marketing mix óptimo).

Variables controlables del Marketing

• Producto
• Logística de distribución
• Impulsión
■ Publicidad
■ Promoción
■ Difusión
■ Fuerza de venta

• Precio

Distintos autores, entre ellos Philip Kotler, extienden las herramientas del Marketing táctico-operativo a las relaciones públicas, al Marketing directo y en línea, a la vez que extraen las relaciones públicas de la impulsión para alcanzar con ella un lugar más destacado. De la misma manera, el Marketing directo y en línea —los cuales teórica­mente forman parte de la logística de distribución cuando se materializan en un canal para la comercialización o como impulsión cuando operan en promoción, publicidad o venta— también cobran una dimensión propia. La razón es que dichas técnicas, hoy en auge, se encuentran apoyadas por el avance de los medios electrónicos y, en particular, por el desarrollo de redes informáticas globales que operan como sus medios de soporte y comunicación. Es entonces en el Marketing táctico-operativo donde la gerencia o la jefa­tura deben resolver el contacto del día a día.
Allí se manifiesta toda la dinámica del mercado junto con la necesidad de la inme­diatez de resultados cuantitativos. Por ello, cobra mayor peso contar con información actualizada y concordante con esas acciones. La inteligencia comercial resulta una herra­mienta para alcanzar sus objetivos.

Objetivos tácticos operativos y la inteligencia comercial

■ Determinar el producto-servicio óptimo y dinámico en todas sus dimensiones.
■ Acompañar la definición y seguimiento de las variables logísticas.
■ Operar sobre las variables de la impulsión brindando datos para su definición, seguimiento y corrección.
■ Proveer la información para el manejo de la variable precio.
■ Proveer la información para optimizar las relaciones públicas.
■ Operar en el ámbito de los medios electrónicos para identificar, seleccionar y definir la conveniencia del uso de la información contenida en ellos.

La inteligencia comercial y los distintos alcances del Marketing externo, interno e interactivo

Philip Kotler nos presenta una clasificación en tres tipos de Marketing, con una importante aplicación en los servicios. Esta clasificación conforma un triángulo en cuyos vértices están la compañía, los clientes internos y los clientes externos. Es así que cuando la compañía mira a sus clientes externos debe actuar dentro del Marketing externo y generalmente vemos en ella acciones masivas, cuando lo hace hacia los clientes internos utiliza el Marketing interno, y cuando la acción es entre los clientes internos y los exter­nos debe aplicarse el Marketing interactivo.

CUADRO

■ En el Marketing externo

Se debe actuar sobre las acciones externas de la compañía —en particular, sobre los mercados— con la idea de que la inteligencia comercial no reniega de las investigaciones de mercado tradicionales, sino que expande su horizonte al incorporar como objetos de estudio todas las variables del Marketing y al detectar, caracterizar y realizar el segui­miento de segmentos y nichos para poder actuar con una relación producto-mercado ópti­ma. Para el caso, y a manera de ejemplo, si el Marketing estratégico ya ha definido el o los segmentos habrá que medir la potencialidad del mercado definido de esta forma y eva­luar el mercado potencial, el calificado, el calificado disponible, el ocupado, hasta alcan­zar el mercado-meta.
La importancia de la inteligencia comercial consiste en medir el mercado-meta en el sentido de evaluar su potencialidad de forma completa. Deberá ser cuali y cuantificado el número de personas, la extracción socioeconómica, el segmento vincular, los hábitos de compra y el segmento geográfico donde se localizan. De la misma manera, cuando se habla del mercado ocupado, la inteligencia comercial deberá proveer la información de la competencia a través de la medición de su potencialidad y destacando indicadores que sigan de cerca su accionar. Lo anterior vale como ejemplo de las necesidades del Marketing externo de contar con información calificada para su accionar.

■ En el Marketing interno

En estos tiempos, en los que hay más productos y servicios para comercializar que gente calificada para comprar, surge la necesidad de presentar ofertas que propongan ven­tajas competitivas. En mercados donde los productos convergen hacia la indiferenciación, la forma de alcanzar esa distinción estará en los servicios asociados a dichos productos y en la superación de la prestación en el caso de la comercialización de intangibles.
La fortaleza en la prestación de servicios será detentar una fuerte cadena de valor en el proceso de prestación. Para ello, es necesaria la potencialización de los recursos humanos a fin de lograr que cada miembro de la empresa se transforme en un represen­tante de la organización que irradie una imagen coherente de ella. Para alcanzar estos objetivos, se requiere disponer de información interna capaz de interpretar la dinámica y el comportamiento de las personas que desarrollan actividades con objetivos comunes o que interaccionan.
La inteligencia comercial debe proporcionar herramientas capaces de caracterizar y realizar el seguimiento de los estados internos de nuestra organización. También debe proveer un permanente sondeo del clima organizacional a fin de obtener de este modo el resultado de una organización predecible y acotar los riesgos de eventuales crisis internas.

■ En el Marketing interactivo

Hoy más que nunca, la creación y recreación de clientes externos depende de los clientes internos, especialmente en las empresas de servicio. Siendo ésta una realidad irre­batible, tales clientes internos necesitan información que facilite su accionar para no tener que operar con el método de prueba y error.
Como ejemplo, en los procesos de atención es fundamental poder disponer a priori de las características de nuestro interlocutor, que deberán incluir el conocimiento de múltiples aspectos para adecuar el proceso de comunicación a la argumentación, al mane­jo de interferencias, etc. Para ello, la inteligencia comercial debe realizar la toma de infor­mación e incorporarla por algún medio, como una base de datos que permita al personal de contacto disponer de perfiles actualizados que, asociados a técnicas, faciliten su tarea. Este ejemplo constituye sólo una mención de múltiples necesidades de información del personal de contacto que deberá proveer la inteligencia comercial.
A partir de la necesidad de contar con información fidedigna para la toma de deci­siones, el proceso de estructuración se corresponde con el siguiente diagrama:

Planteo inicial con la determinación de los objetivos a alcanzar

El proceso de determinación de los objetos de estudio debe contar, por un lado, con la especificidad de los requerimientos y, por otro, con aquellos mecanismos capaces de identificar la necesidad de los cambios ya que luego habrá que determinar cuáles son y rea­lizar el seguimiento que garantice su cumplimiento.
La primera pregunta presenta la particularidad de que su respuesta está enmarcada en una dinámica donde la determinación del objeto de estudio es un objeto de estudio en sí mismo. Es, pues, el comienzo de un proceso de interrogación, de toma de información, de análisis y de decisión, en el cual la inteligencia comercial se realimenta a sí misma al listar y depurar las cuestiones sujetas a investigación. Cada una de tales cuestiones debe­rá poder plasmarse en una pregunta, a fin de delimitar el alcance de la investigación, e incluir la posibilidad de plantear una respuesta hipotética.
Los objetos de estudio determinados deben superar el análisis de viabilidad. Dentro de estas cuestiones, encontramos el acceso a la información, los tiempos de realización, la disponibilidad de recursos humanos, y particularmente en las empresas comerciales habrá que contraponer los costos que insumirá su determinación con la proyección de mejoras a alcanzar en términos cuantitativos como resultado de esa información.
Planificación de la estructura

En esta parte del proceso, debe ser definido el modelo metodológico a emplear en la investigación, al cual se acudirá para obtener la información. De acuerdo con las clasi­ficaciones clásicas, las fuentes pueden ser:

• Secundarias.

• Primarias.

Autor: Benito Cleres - Fuente: Inteligencia comercial. Cap. 5 – Las claves del marketing actual. Ed. Norma Jorge Stern, Guillermo Testorelli y Miguel Vicente.