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"Algunos estadistas y generales tratan de
evitar la batalla decisiva. La historia ha
destruido esta ilusión" Karl von
Clausewitz
El lenguaje más sanguinario empleado en los
diarios no se halla hoy en día en las páginas
internacionales, sino en la sección financiera.
"Los mataremos"
"Aniquilar o ser aniquilado"
"Esto es una lucha de vida o muerte"
No, éstas no son las palabras de un guerrillero de
extrema izquierda, o de un dictador de extrema
derecha. Se trata de declaraciones típicas de
líderes de negocios cuando analizan futuras
campañas de marketing.
El lenguaje de marketing ha sido tomado del
lenguaje militar. Se lanzan campañas de marketing.
Afortunadamente, campañas de penetración.
Se promueve a la gente a posiciones superiores. En
divisiones, compañías, unidades. Se informa sobre
pérdidas y capturas. Algunas veces, se entrega
uniforme a la gente. de vez en cuando se acude al
campo para inspeccionar los uniformes y revisar el
progreso de las tropas. Hasta se dan ascenso de
rango.
Hasta ahora, sólo se ha copiado el lenguaje del
ejército no el pensamiento estratégico subyacente
a este lenguaje.
La intención del marketing de guerra es aplicar el
pensamiento militar a los problemas de marketing.
El marketing, como disciplina científica, surgió
hace menos de cien años. Su pensamiento existe
desde mucho tiempo atrás pero como su teoría tiene
poco desarrollo, la teoría militar puede llenar el
vacío.
Las guerras de los titulares
Al leer Business Week, Forbes, Fortune, es
probable que uno se sature del lenguaje militar.
La guerra de la cerveza, la guerra de los
refrescos cola, y la guerra de la hamburguesa son
ejemplos recientes del militarismo periodístico.
Sin embargo, fuera de los encabezamientos, los
escritores ignoran por completo los principios
militares más elementales.
"Nueva Xerox invade la oficina", declara un
titular en el New York Times. "Se pretende la
supremacía en la automatización", decía el
subtítulo.
Si Dinamarca invadiese Alemania Occidental, un
país doce veces mayor, la prensa expresaría
conmoción e incredulidad. ¿Líder en
automatización?
Xerox es una compañía con menos de dos mil
millones de dólares en ventas anuales de productos
automatizados para oficinas compitiendo con IBM,
una compañía con más de 40 mil millones de
dólares.
Hay muchos más ejemplos de humor semántico,
carnetes del juego estratégico.
"El semiconductor de National está cruzando el
Rubicón", anunció el Presidente Chalres E. Sporck
en el encabezamiento que anunciaba la línea de
mini computadoras de la empresa.
Cuando Julio César atravesó el verdadero Rubicón
en el año 49 a. C. lo hizo con una legión completa
y dos más de reserva. Tan aterrador era el poder
de César que Pompeyo, su oponente, decidió evacuar
Italia sin vacilar.
¿Donde están las legiones de Sporck? ¿Se rendirá
tan rápido IBM? No hace falta ser ingeniero
militar para saber que esta semi -invasión no
tendrá demasiado éxito.
¿Predicciones o propaganda?
Cuando Cola Cola anunció su nueva fórmula más
dulce, también predijo tranquilamente un
incremento del 1% anual de su participación en el
mercado durante los siguientes dos años. ¿Se trató
de una predicción o fue sólo propaganda? Si se
pretendió ser lo último, erró el tiro. Ningún
comandante militar, en su sano juicio, se impone
tiempo para la victoria.
"Regresaré", dijo Douglas Mc Arthur al dejar las
Filipinas en marzo de 1942. Si hubiese agregado "a
fin de año" su reputación se habría visto empañada
seriamente al momento de regresar en 1944. Las
promesas no cumplidas debilitan la moral. Las
promesas en marketing deben ser tan vagas como las
políticas, de otro modo desgastarán la eficacia de
las fuerzas.
Cuando Hitler prometió apoderarse de Leningrado y
falló, perdió más que su reputación militar; su
imagen de "maestro de la propaganda" se disipó.
La realidad del conflicto en el marketing
Retórica aparte, está claro que el marketing
está entrando a una era, una era que hará que los
años sesenta y setenta parezcan un picnic escolar.
La competencia se vuelve brutal; el nombre del
juego ha cambiado, ahora es: "arrebatar el negocio
a algún otro".
A medida que las compañías experimentan diferentes
formas de aumentar las ventas, recurren cada vez
más a la estrategia bélica.
Sin embargo, la agresividad en sí no es distintiva
de una buena estrategia militar. En especial la
agresividad representada por el "más" de las
escuelas de administración. Más productos, más
gente de ventas, más publicidad, más dedicación.
Sobre todo más dedicación. De algún modo, uno
tiende a sentirse mejor con respecto al éxito si
se trabaja mucho para alcanzarlo. Por lo tanto se
programan más reuniones, más informes, más
memoranda, más inspecciones de la gerencia.
No constante, la historia militar enseña lo
contrario. Un compromiso obsesivo de ganar la
batalla con un solo esfuerzo, casi siempre se
vuelve en derrota. Desde las trincheras de la I
Guerra Mundial hasta las calles de Stalingrado en
la II, el comandante que permitió que sus
ejércitos se involucraran en una pesada lucha
cuerpo a cuerpo casi siempre terminó derrotado.
La tenaz determinación de Xerox de incursionar en
el mercado de la automatización de oficinas no es
señal de un futuro éxito. es un síntoma de poca
flexibilidad.
Mucho mejores son los golpes rápidos, tipo
relámpago, que dependen más del tiempo que de la
fuerza (lo que los alemanes llaman Blitzkrieg).
No es que el principio de la fuerza no sea
importante, todo lo contrario; pero, a menos que
un ataque se planee en forma apropiada, se perderá
la ventaja si se permite que la batalla degenere
en una guerra de desgaste.
Siempre que escuche a un comandante decir "tenemos
que redoblar nuestros esfuerzos", debe
considerarlo la frase de un perdedor. Las luces no
necesitan estar encendidas tarde en lugares como
Armonk. El éxito de IBM estriba en pensar mejor y
no en pensar más.
Autor: Al Ries y Jack Trout. Marketing de Guerra. Mc Graw
Hill. Madrid. 1986
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