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Se trata de un laboratorio de
especialidades medicinales con
una dotación de 1.500 agentes,
entre profesionales, técnicos,
administrativos y obreros. La
empresa cuenta con una gerencia
de Relaciones Industriales en la
organización de línea a cargo
de la administración de
personal, y con un departamento
de Relaciones Públicas
recientemente incorporado.
La integración es la que sigue:
oficinas centrales: Capital
Federal, 100 agentes; plantas:
Bernal, 200, Quilmes, 350 y La
Plata, 850.
Observaciones recogidas de la
dirección de la empresa y de los
responsables del área, en
materia de Relaciones Públicas.
•
Falta de integración del
personal.
• Desarrollo social sin
objetivos claramente definidos.
• Distorsión en las
comunicaciones.
• Escasas líneas de información.
• Retroalimentación o
feedback casi nulo.
Guía para su desarrollo
a)
Análisis de la empresa.
Realización de un estudio
técnico y socioeconómico que
conforme el cuadro general y
particular de la organización.
En lo referido a las áreas
técnica y financiera, no es
necesario desarrollar, en la
generalidad de los casos,
ninguna tarea en particular. Es
aconsejable reunir los
antecedentes ya existentes para
alcanzar la evaluación que se
persigue, requiriéndolos
directamente de los lugares
específicos.
b)
Estudio en particular de los
objetivos establecidos (esto
constituye el inicio de las
actividades).
• El porqué de la falta de
integración del personal.
• Características estructurales
del potencial humano.
• Análisis de necesidades,
comportamiento laboral y
motivaciones y actitudes.
• Manifestaciones en el campo
social, favorables a la empresa
y al personal, susceptibles de
ser incorporadas.
c) Estado de las
comunicaciones internas y
externas. Los medios de
comunicación utilizados son
suficientes, pero las
comunicaciones resultan
ineficientes. No existen
impedimentos financieros,
humanos, técnicos o materiales
significativos que limiten la
producción y la emisión de las
informaciones. No obstante, se
considera que los propósitos y
objetivos generales y
particulares de la empresa no
llegan al conocimiento de los
sectores relacionados, en
caudal, selectividad y prontitud
que requieren el ritmo y las
necesidades de la empresa. La
dirección está plenamente
resuelta a desarrollar una
política de amplio diálogo con
el personal, con los sectores
externos con quienes mantiene
relaciones por intereses
directos y potenciales, con los
medios oficiales y con
personalidades de la comunidad.
Hechos concretos que incidían en
las comunicaciones negativas de
la empresa
- Inhabilidad para transmitir
informes orales y escritos; mala
redacción, expresión y
oportunidad.
- Inadecuada caracterología de
las emisiones. Distorsiones en
las interpretaciones.
- Convicción de algunos niveles
en el sentido de que la amplia
difusión podría afectarlos en lo
personal.
- Trabas en las formas
receptivas. Restricciones para
la recepción.
- Bajo nivel en los contenidos.
- Falta de oportunidad,
uniformidad y coherencia. Mala
calidad interpretativa de los
mensajes. Falta de adecuación de
los contenidos a los sectores a
los que estaban dirigidos.
Del planeamiento
- Estudio y agrupamiento de los
públicos internos y externos.
- Necesidad de consultas
especiales, investigaciones y
encuestas parciales.
- Procesamiento de las
informaciones reunidas.
- Temas a desarrollar.
El 80 % de los errores en las
organizaciones se origina por
falta de comunicación.
Recursos
• Financieros: análisis de los
requerimientos para atender las
necesidades del plan y de las
posibilidades de la
organización.
• Humanos: de la empresa;
extraempresa; quiénes y con qué
fines; personal administrativo,
vendedores y recepcionistas.
• Materiales: las plantas para
exponer los procesos
tecnológicos y de elaboración;
los laboratorios, el microcine,
los talleres, el comedor,
etcétera.
• Técnicos: sistemas de
comunicación: masivos o
directos. Canales establecidos.
Medios: boletines, folletos,
circulares, vídeos, afiches,
conferencias, actos, reuniones,
publicidad institucional.
Término del programa
En la fijación de la extensión
del programa se tendrán muyen
cuenta todos los factores que
puedan estar vinculados; por
ejemplo: urgencias, costos,
características de las
respuestas que se esperan del
plan en relación con la
oportunidad de los públicos al
que está dirigido, ubicación del
programa en el año calendario,
etcétera.
Oportunidad del lanzamiento
Los planes en desarrollo o los
proyectados por las áreas de
comercialización y publicidad
guardan una íntima vinculación
con los de relaciones públicas.
Generalmente existen puntos
comunes en los objetivos y
metas, circunstancia que obliga
a una profunda observación antes
de determinarla oportunidad del
lanzamiento del programa, así
como de las campañas que se
prevea desarrollar.
Presupuesto
Ítem a
tener en cuenta
— Gastos de
funcionamiento, incluyendo
personal estable o contratado.
— Útiles, papelería,
impresiones, otros elementos
gráficos especiales que se
requieran.
— Reuniones, agasajos,
convenciones, conferencias.
Aplicación, desarrollo y
verificación de la marcha del
programa
No existen limitaciones para
controlar un plan. La evaluación
es una labor fundamental y no
complementaria del programa. Lo
que se prevé y determina no
siempre tiene validez, acierto y
efectividad a largo plazo. Ello
exige actualización permanente
de las situaciones, seguridad y
madurez al fijar las pautas y
gradual sincronización de los
actos que constituyen nuevas
formas, modalidades o estilos,
aun los que seguramente
beneficiarán más al personal o
al público que a la propia
empresa.
Lo tradicional siempre se
aprecia más efectivo que lo que
cambia. Lo nuevo crea
incertidumbre, dudas,
expectativas y, a veces,
incredulidad. Un grupo humano
siempre puede mejorar en sus
vinculaciones, en su
convivencia, pero ello significa
introducir a veces nuevas
concepciones y hasta modificar
costumbres cuya aplicabilidad
puede resultar efectiva en la
apreciación teórica y práctica.
Tengamos en cuenta que las
relaciones públicas son relación
entre gente. Cada uno
particulariza indefectiblemente
una personalidad individual que
en su conjunto conforma y
caracteriza un grupo. Modificar
las formas de ese grupo
significa incursionar en las
bases, rectificar caminos y
arribar por la conjunción de
nuevos hechos a puntos que
representan en última instancia
los resultantes de otros
aportes.
COMO A TRAVÉS DE UNA ACCIÓN DE
RELACIONES PUBLICAS. TAYLOR
ENCARO EL PROBLEMA
Se actuó a través de un plan que
lograra elevar el interés del
personal, una estrategia que le
permitiera a cada uno
autoevaluarse. Se apoyó en una
forma de enriquecer el carácter
y valorar el sentido individual
de responsabilidad de cada uno.
Se aconsejó, como primer paso,
realizar una selección especial
en el caso de futuros
ingresantes. La empresa se
inclinó a valorar todo lo
destacable de la gente que
actuaba en su seno, que por
cierto era de excelente nivel.
Así las cosas, se pensó en poner
de relieve la rectitud, el vigor
y la confiabilidad del potencial
humano. No se vio oportuno decir
al personal cómo debía hacer las
cosas, sino plantearles ciertas
preguntas que les permitieran a
ellos mismos juzgar los modos de
accionar en las políticas, las
realizaciones, los actos o las
tareas de los que participaba,
que cada uno valorara si lo que
efectuaba se ajustaba a la
verdad, si era equitativo para
los que tenían intereses con la
empresa, si la concreción de
cada una de sus acciones
crearían buena voluntad, y
mejores lazos y si sería
beneficioso para todos los que
participaban del quehacer de la
empresa. Preguntamos —continuaba
diciendo
Taylor- si un
autoanálisis individual de ese
tipo contrariaría convicciones
personales, ideales, costumbres,
y estilo de vida y de conducta.
Todos convinieron en que la
verdad, la justicia, la amistad,
la honestidad, la confiabilidad,
el respeto, la seguridad y el
deseo de ser útiles no solamente
coincidían con sus ideales, sino
que lo veían como factores para
una práctica de sana
convivencia.
Se resolvió eliminar de ahí en
más, y definitivamente,
afirmaciones que no pudieran
probarse. Desaparecieron de la
prédica todos los superlativos
como mejor, más grande,
superior, único, etc. El público
fue cobrando poco a poco mayor
confianza. La gente se sintió
mejor ubicada y respetada frente
a los niveles internos y
sectores externos. Se eliminaron
anuncios y alusiones adversas
hacia los competidores y sus
productos. Siempre que se nos
presentaba la oportunidad de
hablar bien de ellos, se hacía.
De este modo se ganó su
confianza y amistad, que era un
terreno sobre el cual también
resultaba aconsejable
incursionar. Finalmente se fue
procurando que para que esta
nueva filosofía se enriqueciera
cada día más, cada agente la
practicara con plena
responsabilidad y personalidad,
sintiéndose dueño absoluto de
cada acto y haciendo de ello un
hecho cotidiano en su hogar, en
la sociedad y en 3a vida
pública, lo que paulatinamente
fue dando excelentes resultados.
El planeamiento puesto en
marcha, como indica el
cronograma de la figura 48. a
través de 6 planes parciales y
un conjunto de campañas y
acciones dirigidas al logro del
objetivo propuesto, alcanzó
finalmente, con la aplicación de
una especie de "código de ética"
que se llamó la prueba
cuádruple, resultados que
superaron todo lo previsto.
"La aplicación de la prueba
cuádruple
-a que hacíamos referencia- a
las relaciones con nuestros
empleados y con los de nuestros
abastecedores, y a las
relaciones con nuestros
clientes, nos ayudó a ganar su
amistad y su buena voluntad.
Habíamos comprobado que la
amistad y la confianza de
aquellos con quienes tratamos
son elementos esenciales para
triunfar permanentemente en los
negocios.
En más de veinte años de sincero
esfuerzo de nuestro plantel de
empleados, hemos avanzado
firmemente hacia la conquista de
los Ideales expresados en la
prueba cuádruple. Nuestra
recompensa ha sido un constante
aumento de las ventas, de las
utilidades de la empresa y de la
remuneración que perciben
nuestros empleados.
Los dividendos intangibles de la
prueba cuádruple
han
sido mayores aun que los de
orden económico. Hemos visto
aumentar constantemente la
buena voluntad, la amistad y la
confianza de nuestros clientes,
competidores y público en
general, pero, sobre todo, hemos
advertido una gran elevación en
el carácter moral de los
empleados de nuestra empresa."
La prueba cuádruple De lo
que se piensa, se dice o
se hace:
1. ¿Es la verdad?
2. ¿Es equitativo para todos los
interesados?
3. ¿Creará buena voluntad y
mejores amistades?
4. ¿Será beneficioso para todos
los interesados? Derechos
reservados "Rotary International"
La planificación en este
importante caso, fundamentada y
tomada de "la prueba cuádruple"
de
Herbert J.
Taylor posibilitó
instrumentar una valiosa idea
que contribuyó a consolidar los
recursos humanos de la empresa y
en consecuencia reafirmar
nuevamente el valor de su
personal, desaprovechado en
oportunidades por procedimientos
que olvidaban la capacidad, la
disposición y la sensibilidad
de cada uno y del conjunto.
Fuente: “Como plantear las
relaciones públicas” – Cap. 10 -
PROBLEMÁTICA DE LAS RELACIONES
PUBLICAS EN UN LABORATORIO DE
ESPECIALIDADES MEDICINALES |
