Revista ENLACES de Comunicación

El concepto de "estrategia" pareciera estar internalizado en el management y desplegado en toda la organización en forma clara y precisa. Del mismo modo, se supone que el nivel gerencial siempre es formado, intensa y suficientemente, en pensamiento estraté­gico y sistémico. La realidad del día a día evidencia que ello no es así. En tal sentido, resulta necesario y oportuno, para avanzar en el análisis y la comprensión de la estrategia, determinar primero su alcance.

La estrategia consiste en...

...hacer cosas distintas, pero sumamente convenientes: La idea central no es hacer cosas distintas por que sí, sino porque resulta conveniente y contributivo. Como expre­sa Michael Porter, estrategia significa estar corriendo otra carrera con otra meta. No porque sea mejor meta, sino porque es a través de la cual la organización elige distinguirse. A su vez, Gary Hamel sostiene con mayor contundencia: "Lo que no es distinto, no es estratégico".

...realizar un plan de juego: La estrategia implica desarrollar un sistema de actividades diseñado a medida, para obtener el resultado deseado por la organización.

...tomar un conjunto de decisiones coherentes interna y externamente: Resulta difícil que la decisión estratégica involucre una sola decisión importante, ya que se con­forma de un conjunto amplio de decisiones necesariamente coherentes y complementa­rias. De allí su valor sinérgico.

...incluir al cliente en la cadena de valor: Uno de los aspectos clave para la vali­dez de la estrategia es que contemple las expectativas de los clientes objetivos a los cua­les se pretende conquistar. Si una organización no identifica ni incluye tales necesidades y expectativas, seguramente otro competidor en su lugar las hará realidad. Ejemplos hay muchos. Sears permitió que Wal-Mart, el mayor retail del mundo en términos de factura­ción, diseñara estrategias que fidelizaran de mejor modo a sus clientes. Otro ejemplo son empresas como "Pago fácil", las cuales tomaron en cuenta la complicación que significa­ba, tanto en la Argentina como en otros países de Latinoamérica, abonar los servicios públicos en los bancos —que no supieron aprovechar esta situación posiblemente porque no les interesaba a causa de su alto costo de explotación—, y diseñaron, en forma creati­va, estrategias de servicios que satisficieran adecuadamente las necesidades de los clien­tes. En negocios y en Marketing, los lugares vacíos son ocupados.

...elegir los trade-off: Una estrategia válida y efectiva debe definir actividades compatibles (esto es, que si determinada organización hace A, no debería hacer B). Un ejemplo podría ser Dell Computer, que diseñó un concepto y un modelo de negocio dis­tintos de sus principales competidores, de bajo costo y sustentado en el servicio y la velo­cidad, lo cual le permitió convertirse en líder en ventas de PC a través de la web. Utilizó dicha estrategia porque creyó que era la más conveniente, entre otros aspectos, en razón del modo de hacerse del dinero en efectivo en menos de cuarenta y ocho horas y recién activar el pedido de los distintos componentes a partir del momento del cobro. Pero es factible que esa misma estrategia no sea válida para otro competidor. Dos organizaciones pueden tener decisiones estratégicas distintas y ser ambas coherentes, válidas y rentables. Lo que en verdad no es ni útil ni efectivo es realizar actividades incompatibles,

...innovar sobre la decisión estratégica: Si en el contexto en el cual opera una estrategia la incertidumbre se incrementa y cada día resulta más dificultoso hacer renta­ble la operación, dicha estrategia deberá ser revisada con mayor periodicidad y atención. Pero aun en momentos o situaciones favorables y exitosas, a partir de tal revisión debe reinventarse la estrategia, como afirma Gary Hamel, con la finalidad de alcanzar un cam­bio radical, o bien un nuevo avance y mejoramiento.
Más aún, Adrián Slywotzky y Richard Wise, en Cómo crecer cuando los mercados no crecen, sostienen que el diseño de una estrategia innovadora respecto de la demanda cre­ará demanda allí donde antes ésta no existía, con lo cual se solucionarán los problemas de muchos consumidores que no saben que los tienen. En definitiva, realidades competitivas caracterizadas por la intensa rivalidad, con alta incertidumbre y complejidad, exigen, más que nunca, el diseño de estrategias.
Validar su diseño, ya que debe estar ubicada delante de la realidad sobre la cual habrá de actuar: Cuando lo que acontece en la realidad que opera en el mercado supera a la estrategia, la invalida, lo cual requiere un rápido rediseño estratégico por parte de la organización.
No deberían existir diferencias acerca de si es necesario no el diseño de estrategias. La verdadera necesidad y conveniencia toda empresa, de cualquier sector -sea pequeña, mediana o grande- que pretenda ser perdurable es diseñar más y más estrategia, que le permita construir y agregar vales a sus negocios y a los clientes objetivos.

¿POR QUÉ ES NECESARIO UN PROCESO ESTRATÉGICO?

 Varios son los motivos por los cuales se torna indispensable desarrollar un proceso estratégico:

•   Para alcanzar un objetivo, si se quiere ser más eficiente y efectivo, es necesario poseer y cumplir un proceso, el cual, como el resto de los procesos, irá mejorán­dolo.

•   Dicho proceso debe estar alineado con el propósito estratégico. El propósito estratégico es más que poseer una visión clara del futuro. Debe sentirse, también, el deseo y hasta la obsesión de ganar si la organización persigue el lucro. Para el caso de que la organización no persiga fines de lucro, debería existir sentido de urgencia de modo de alcanzar los objetivos fijados.

•   El propósito estratégico guía a la organización hacia los principales objetivos competitivos, y provee, además, metas claras sobre segmentos o nichos en los cuales concentrarse, así como también acerca de las capacidades y recursos que deben poseerse y administrarse productivamente.

•   Resulta inviable formular, aplicar y comunicar una estrategia si no se tiene una visión clara y explícita.

•   Desarrollar una estrategia exige, además de diseñar un proceso, aplicarlo en forma sistemática, no esporádicamente.

•   La realidad del día a día muestra que son pocas las empresas que aplican un pro­ceso estratégico, aunque son muchas las que cuentan con un proceso de planifi­cación operativa.

El flujo del proceso estratégico propuesto es el siguiente:

Proceso de planeamiento: La jerarquía más alta está dada por el denominado "pen­samiento estratégico", un proceso reflexivo que determina la intención y el perfil estraté­gico de lo que en verdad la organización quiere llegar a ser. Es este pensamiento, enton­ces, el que determina la estrategia. Sus principales características distintivas son las siguientes:

Pensamiento estratégico

•    Es reflexivo.
•    Su evaluación es cuantitativa, no cualitativa.                          
•    Se enfoca tanto a lo interno como lo externo.
•    Exige síntesis y realismo.
•    Analiza, revisa y cuestiona la dirección estratégica actual.
•    La alta dirección y gerencia moldean la dirección futura.     
•    Requiere realizar un análisis claro y razonado y definir por qué debe hacerse de tal modo y no de otro.
•    Define un posicionamiento estratégico deseado y sirve para tomar el resto de las decisiones estratégicas.
A partir del pensamiento estratégico sobreviene la etapa del planeamiento, el cual, a pesar de ser llamado estratégico, no lo es. En realidad, no tiene a cargo nada que cam­bie la dirección estratégica del negocio, pero sí mucho de convertir las ideas e implementarlas en acciones.
Sin pensamiento estraté­gico, el planeamiento carece de sentido. Sin un planeamiento sustentado en pensamiento estratégi­co, y un pensamiento es­tratégico sustentado en planeamiento táctico, el éxito de la gestión será utópico.
Aunque el planeamiento consista en una evaluación cuantitativa del negocio, y sea muy importante en tanto el presente se vincula con el mañana mediante la formulación de programas de acción, la estrategia y el pensamiento estratégico es la primera y primor­dial instancia dentro del proceso.

Flujo del proceso de planeamiento 

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. SU IMPACTO EN LA CONSTRUCCIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS

Para analizar los últimos y más relevantes enroques del pensamiento estratégico los acotaremos en ejes temporales. Precisaremos los factores clave de éxito de cada corriente, sus principios y las herramientas de análisis estratégico centrales aplicadas con mayor frecuencia.

Aunque con distintos abordajes, los autores ce esta escuela de pensamiento estra­tégico, denominada "Escuela de ventajas competitivas basadas en recursos", coinciden en que la mejor utilización de recursos y capacidades reduce la posibilidad de imitación.

 

Período	Factores clave de éxito	Principios	Herramientas de análisis estratégicos más frecuentes aplicadas
1997	George Day y David Reibstein propo­nen, en su libro Wharton on Dinamic Competltive Strategy, que tanto la creación como el mantenimiento de la ventaja competi­tiva forman parte de un ciclo conti­nuo, en donde las fuentes de la venta­ja las conforman las capacidades y los activos superiores.	• Cualquier ventaja competitiva creada está sujeta a una continua erosión por parte del en­torno competitivo y de las decisiones competitivas de sus rivales. • En este caso, la estrategia compe­titiva persigue dos objetivos: proteger la ventaja actual desacelerando la erosión e invertir en nuevas capaci­dades que susten­ten la próxima ven­taja competitiva.	El "modelo del ciclo de la ventaja competitiva" propuesto por G. Day y D. Reibstein sostiene que contar con capacidades y activos superiores es la base para construir ventajas com­petitivas. La realidad dice que algu­nos activos son inferiores y otros superiores, y el desafío dentro de ese mix de recursos es renovar no sólo el pensamiento estratégico, sino tam­bién las inversiones.

 

Período	Factores clave de éxito	Principios	Herramientas de análisis estratégicos más frecuentes aplicadas
2001 2004	El modelo Delta de Amoldo Hax define el posicionamiento estratégico  con respecto al cliente. Sostiene tres op­ciones estratégicas para relacionarse con éste y reducir la imitación: mejo­rar el valor del pro­ducto o servicio y el vínculo con el cliente, brindarle una solución inte­gral y mejorar aun más el valor y el vínculo con él al darle la posibilidad de   consolidar  el sistema.	• Primera opción: mejor producto: brindar mayor valorización al pro­ducto o servicio y al vínculo con el cliente para fidelizarlo.   • Segunda opción: proporcionar una solución integral al cliente otorgándo­le productos y ser­vicios que se com­plementen con otros del mix ofre­cido y satisfacien­do   determinadas necesidades de un modo integral.   • Tercera opción: incrementar el va­lor hacia el cliente y mejorar el víncu­lo consolidando el    sistema a través de productos y servi­cios complementa­ ríos con otros pro­ductos y servicios de otras empresas.	Modelo Delta de Amoldo Hax   Conclusiones A mayor vinculación con el cliente, la posibilidad de ser imitado se reduce. Un claro ejemplo al respecto es Windows de Microsoft.   Una mayor y mejor mezcla de produc­tos y/o servicios brinda al cliente una solución integral al complementarse entre sí dichos productos y reducir la posibilidad de imitación. Ejemplo: Windows corre sobre DOS, y Word, Excel, PowerPoint, Outlook y Explorer corren sobre Windows e integran Office.   El sistema se consolida y la posibili­dad de imitar se reduce: 1. Al lograr una posición de mejor producto o servicio, los clientes los valorizan y, consiguientemente, valo­rizan el vínculo. 2. Al brindarle una solución integral al cliente ofreciéndole un mix sufi­cientemente amplío horizontalmente, y a su vez: 3. Facilitarle la complementación de dichos productos o servicios con los de otras empresas. Ejemplo: a mayor número de aplicaciones sobre Windows, mayor será su valor para los clientes, así como también lo será el número de usuarios. Esto se convier­te en un círculo virtuoso, sobre el cual se reduce la posibilidad de imi­tación. A los imitadores se les hace muy difícil imitar a Windows, ya que deberían, entre otros aspectos, ofre­cer un mix completo de productos y eliminar las complicaciones que ten­drían los pocos usuarios para apren­der su manejo.

Autor: Rubén Roberto Rico. Fuente: Las claves del Marketing Actual Ed. Norma Cap. 3  “Cómo impacta el pensamiento estratégico.